Справочник

Kpi менеджера по персоналу

KPI для менеджера по оценке персонала

Должность менеджера по оценке персонала встречается далеко не в каждой компании. В некоторых случаях функции этого сотрудника передаются менеджерам по персоналу или руководителям отдела персонала.

Но если отдел оценки работает в структуре департамента по управлению персоналом как отдельное подразделение, вопрос определения эффективности менеджера по оценке становится весьма актуальным.

Цели, задачи, результаты

Итак, следуя схеме, предложенной нами в одном из прошлых номеров журнала, для начала определим возможные варианты целей деятельности менеджера по оценке.

Примечание. См. статью Валерии Стрыгиной "Менеджер по подбору персонала: критерии качества работы" на с. 78 журнала N 6, 2010.

  1. Разработка и реализация системы оценки/описания должностей — эталонов должностей: функционалов и профилей должностей.
  2. Определение соответствия знаний, умений и навыков работающего персонала стандартам должностей, разработанных на предприятии.
  3. Выявление соответствия результатов работы специалистов требуемым критериям эффективности.
  4. Разработка и реализация системы оценки специалистов предприятия.
  5. Разработка системы оценки кандидатов.
  6. Реализация системы карьерного роста сотрудников предприятия.
  7. Формирование кадрового резерва компании.
  8. Планирование и реализация обучающих программ для специалистов различных категорий на основе рекомендаций, составленных по результатам оценки по компетенциям.

Выбор критериев оценки эффективности работы менеджера по оценке будет зависеть в первую очередь от того, какие цели его работы являются наиболее важными.

При выборе оценочных параметров нужно помнить несколько основных правил:

  1. Большое количество показателей приведет не к возрастанию мотивации работника на выполнение поставленных задач, а к снижению общей мотивации, поскольку добиться одинаково высокого результата по всем, например, семи показателям практически невозможно.
  2. Показатель должен отражать цели и задачи должности, для которой он разрабатывается, и соотноситься с целями и задачами подразделения.
  3. Все поставленные задачи должны находиться в зоне компетенции менеджера по оценке. Если результат его работы зависит от успешного взаимодействия сотрудников нескольких подразделений, но при этом в руках менеджера нет никаких рычагов влияния на этих сотрудников, то показатель с большой долей вероятности может быть не достигнут.

Пример 1. Для менеджера по оценке определена цель — разработать интервью для оценки профессиональных компетенций специалистов конкретных подразделений. Если эта задача стоит только перед менеджером по оценке, но в то же время требует участия специалистов профильной/специальной профессиональной области, работающих в компании, то в случае отсутствия аналогичного показателя у специалиста подразделения-смежника менеджер по оценке может не справиться с задачей вовремя, поскольку смежник будет выполнять ее, выделяя время по остаточному принципу. К примеру, для разработки интервью, предназначенного для оценки профессиональных компетенций менеджера по рекламе, необходимы консультации и помощь либо руководителя отдела рекламы или маркетинга/директора по маркетингу, либо менеджера по рекламе (мы бы рекомендовали в этом случае все-таки определять в качестве консультанта руководителя отдела).

При постановке подобной задачи желательно определить для сотрудника-смежника аналогичный показатель.

  1. Показатель должен быть измеримым. Говоря об измеримости, важно создать систему оценки достигаемых работником результатов, оценивающую их как с количественной, так и с качественной стороны.
  2. Для показателя должны быть определены временные рамки оценки. При этом важно определить период, адекватный уровню сложности поставленных задач и их объему.

Например, определить задачу по разработке системы оценки для всей компании и задать сроки протяженностью в 1 месяц. Для этого заранее поставить менеджера в ситуацию нереалистичных сроков, когда он либо выполнит задачу некачественно, либо не будет нацеливаться на своевременное ее выполнение, решив для себя, что бонус он за эту задачу все равно не получит, но хотя бы выполнит ее так, чтобы потом не пришлось переделывать сделанное.

Поэтому для планирования периода оценки важно согласовывать с исполнителем сроки, выслушав его точку зрения и аргументы по данному вопросу. Оговорим сразу, что подобное уточнение по срокам необходимо для задач, которые сложно выполнить за один месяц или эти задачи не постоянные, а разовые или, наоборот, широкие и комплексные.

  1. У показателя должен быть вес, который, как правило, устанавливается в зависимости от степени важности задачи. Чем больше вес показателя, тем вероятность его выполнения выше. Вес, регулируя степень важности, влияет и на мотивацию к исполнению, поскольку полностью достигнутый результат позволит менеджеру заработать существенную часть бонуса, предоставляемую за выполнение наиболее значимых целей.

В этой связи хотелось бы вернуться к п. 1 нашего списка — оптимальному количеству показателей.

Если будет выбрано 7 — 10 показателей, то весовые значения каждого из них будут заведомо невысоки. На 10 показателей вы будете распределять 100% всех задач, и какие-то показатели будут составлять лишь 10% или менее от общего объема премии/бонуса в случае их достижения. При таком подходе специалист выберет для выполнения наиболее простые задачи, а не те, выполнения которых вы ожидали.

Если показателей 3 — 5, то в этом случае необходимо внимательно подойти к определению их весовых значений, поскольку малый вес задачи приведет к ее игнорированию в пользу более значимой и "дорогой" задачи, а излишне большой вес переключит все внимание сотрудника на самый весомый показатель в общем перечне.

Предположим, что наш менеджер по оценке решает следующие задачи:

  1. Осуществляет описание должностей, составляя профили должности.
  2. Создает интервью по компетенциям, которые используются как при внутренней оценке кандидатов, так и при оценке работающего персонала с помощью центров развития или иных оценочных процедур.
  3. Формирует квартальный бюджет на оценку персонала.
  4. Организовывает аттестацию или оценку специалистов предприятия.
  5. Готовит описания результатов и рекомендации по результатам оценки на каждого сотрудника.

Какого результата мы ждем от него?

Мы ожидаем, что:

  • будет реализована качественная система оценки персонала в рамках утвержденных бюджетных средств,
  • в результате которой будет проводиться регулярная оценка соответствия знаний, умений и навыков (компетенций) специалистов стандарту должности по качественным и количественным показателям с использованием методик, адекватных поставленным задачам,
  • будут созданы рекомендации, на основании которых могут быть приняты конкретные управленческие решения, способствующие в целом развитию бизнеса предприятия.

Конкретизируем результаты:

  1. Формирование банка эталонов должностей — профилей должностей.
  2. Наличие или разработка оценочных комплексов и методик.
  3. Действующая регулярная система оценки.
  4. Наличие кадрового резерва предприятия.
  5. Формирование плана обучения персонала.
  6. Выполнение бюджета, выделенного на оценку персонала.

Количественные и качественные показатели

Поскольку профессиональная деятельность специалиста по оценке не может приносить прибыль предприятию напрямую (если только компания не относится к категории предприятий, оказывающих услуги по оценке персонала), то создать однозначные количественные показатели, как это возможно при оценке, например, сотрудников отделов продаж, довольно сложно.

При определении количественных показателей будем исходить из конкретизированных результатов работы специалиста по оценке.

Предположим, что наш специалист оценивается 1 раз в квартал.

Результаты его работы — это:

  1. Описание 2 — 3 профилей должностей в месяц, 6 — 9 в квартал.
  2. Создание оценочных интервью по компетенциям на должность: например, 2 интервью в месяц, 6 интервью в квартал (с перечислением конкретных должностей).
  3. Разработка системы оценки/аттестации специалистов, работающих на какой-либо должности, — 1 оценочный комплекс в квартал.
  4. Проведение разработанной системы оценки или аттестации — 1 раз в квартал.
  5. Обработка результатов оценки по каждому оцененному специалисту (на каждого сотрудника предоставляется 3 дня для обработки результатов и подготовки их описания).
  6. Подготовка плана обучения оцененных специалистов.

Из этих шести задач мы можем выбирать конкретные показатели либо на квартал, либо на месяц.

Менеджер по подбору персонала: критерии качества работы

Но нам необходимы еще и качественные показатели работы специалиста по оценке. Попробуем их оценить, например, через оценку качества кадрового резерва предприятия.

Вариант показателя 1

Этот показатель можно оценить как соотношение закрытых вакансий специалистами из кадрового резерва к общему числу вакансий, которые могли бы быть закрыты кадровым резервом предприятия, то есть на эти вакансии в кадровом резерве есть внутренние кандидаты. Таким образом, если в кадровом резерве числятся сотрудники, но, например, в течение года не произошло их назначения на новые должности и вместо них были приняты специалисты с внешнего рынка труда как более успешные и соответствующие требованиям должности, то качество такого резерва сомнительно.

Имеет этот показатель еще один дополнительный аспект. Ведь если сотрудники кадрового резерва получали шанс участвовать в отборе на должности, но не были приняты на них и им впоследствии не было предложено никаких обучающих программ, направленных на развитие конкретных компетенций, то это говорит о том, что с резервом не работают. Тогда возникает вопрос: а зачем этот нарисованный резерв нужен и является ли он резервом? Ведь возможно, что такие внутренние кандидаты пару раз поучаствуют в конкурсах на должность, а потом просто покинут компанию, поскольку она либо не оправдала их надежд на карьерный или профессиональный рост, либо не сдержала своих обещаний по плановому должностному повышению. А ведь на своем текущем рабочем месте эти сотрудники могли быть вполне эффективны, но раз были зачислены в золотой запас компании, то и ожидали адекватных действий по обещанным перспективам.

Вариант показателя 2

Соответствие сотрудников, повышенных в должности по результатам оценки и согласно рекомендациям менеджера по оценке и руководителя подразделения, требованиям должности. Например, этот показатель будет оцениваться 1 раз в полугодие.

Его можно посчитать как соотношение количества специалистов, принятых на должности из состава кадрового резерва и успешно отработавших не менее 6 месяцев или года, и общего количества специалистов кадрового резерва, принятых на должности в течение 6 месяцев или в течение года.

А если бы мы с вами захотели качество кадрового резерва оценить через наличие конкретного количества специалистов в резерве по конкретным категориям должностей?

Конечно, можно было бы создать и такой показатель. Но если не будет создано ни одного из качественных показателей, приведенных выше, то результат будет вполне очевидным. В кадровый резерв будут зачисляться работники ради выполнения плановых показателей по количеству резервистов, а вот общее качество кадрового резерва пострадает значительно.

Итак, как видно из примеров, показателей может быть больше шести.

Как решить ситуацию с их количеством, которое явно избыточно для ежемесячной оценки?

Как мы и предлагали ранее, показатели могут оцениваться в различные временные промежутки. Например, могут быть разработаны показатели, оцениваемые по результатам года, квартала и месяца. Кстати говоря, существенные годовые бонусы по результатам выполнения задач за год дополнительно мотивируют сотрудника на долговременное сотрудничество со своим работодателем.

Таким образом, распределив периодичность оценки показателей, вы получите возможность оценивать большее количество параметров результатов работы менеджеров по оценке.

Соотношение оценки показателей и размера финансовой мотивации

В прошлом номере журнала мы предложили вариант стандартного расчета, когда совокупная сумма бонуса складывается из суммы процента выполнения по всем задачам.

Примечание. См. статью Валерии Стрыгиной "Менеджер по подбору персонала: критерии качества работы" на с. 78 журнала N 6, 2010.

Можно использовать все ту же схему, при которой бонус рассчитывается как ((факт/план) x 100). Далее полученное значение умножаем на вес в процентах и получаем итоговое значение результата.

А теперь определим соотношение полученного значения по процентам выполнения и размера причитающегося бонуса.

Приведем пример возможного варианта при сумме ежемесячного бонуса менеджера по оценке в размере 15 000 руб.

Шкала выполнения
плановых показателей
Итоговое значение бонуса по
показателю/показателям (%)
Сумма к выплате
50 — 59,9% 0%
60 — 69,9% 20% 3 000 руб.
70 — 79,9% 40% 6 000 руб.
81 — 84,9% 50% 7 500 руб.
85 — 89,9% 70% 10 500 руб.
90 — 94,9% 90% 13 500 руб.
95 — 100% 100% 15 000 руб.
выше 100% 120% 18 000 руб.

Обратите внимание при определении шкалы и итогового значения бонуса на так называемый шаг в росте финансового вознаграждения.

Например, согласно таблице, выполнив планы на 69%, можно получить лишь 20% бонуса, но как только цифра переходит за 70%, бонусная составляющая удваивается относительно предыдущего шага. Этот момент важен, когда необходимо мотивировать специалиста достигать более высоких результатов.

В нашем материале мы предложили практические рекомендации, которые могут оказать вам определенную методическую помощь при разработке KPI для менеджеров по оценке. Безусловно, каждый, приступающий к выполнению задачи по определению KPI, должен в первую очередь отталкиваться от специфики бизнеса предприятия, особенностей организации его ключевых бизнес-процессов.

Надеемся, что предложенная схема станет для читателя информацией, позволяющей построить собственную систему KPI для менеджера по оценке персонала.

В.Стрыгина

Генеральный директор

консалтинговой компании "Бизнес-фактор",

ведущий эксперт и методист

проекта "Магазин готовых решений

для HR-специалистов"

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *